Strategiearbeit ist ein Duett, keine Stafette

In der Theorie ist die Rollenverteilung klar. Der Verwaltungsrat verantwortet die Oberleitung und damit die Strategie, die Geschäftsleitung das operative Geschäft. So steht es im Gesetz, und so wird es in jeder Corporate-Governance-Schulung gelehrt.

In der Praxis der Strategiearbeit sieht es selten so sauber aus. Entweder erstarrt der Verwaltungsrat in der Abnick-Rolle, oder er verliert sich im Mikromanagement. Beides kostet die Organisation Energie, die sie an anderer Stelle dringend gebrauchen könnte.

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Wenn aus Sparring Berichtswesen wird

Wenn die Zusammenarbeit nicht bewusst geklärt ist, gleitet sie meistens in den Berichtswesen-Modus. Die Geschäftsleitung präsentiert fertige Konzepte, der Verwaltungsrat zeigt mit Detailfragen Präsenz, und beide gehen mit dem guten Gefühl nach Hause, ihre Pflicht getan zu haben. Die Strategie selbst hatte dabei nie die Gelegenheit, im Gremium wirklich zu atmen.

Strategische Exzellenz entsteht in einem anderen Modus. Sparring statt Kontrolle. Echte Auseinandersetzung und gemeinsames Erarbeiten statt höflicher Rückversicherung.

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Partizipative Strategiearbeit als Königsweg

Im Idealfall erarbeiten Verwaltungsrat und Geschäftsleitung die Strategie gemeinsam, in einer Serie von Workshops. Der Verwaltungsrat ist dabei vollständig oder über einzelne Delegierte vertreten. Die Geschäftsleitung verantwortet die Vorbereitung der Diskussionsgrundlagen, und ein externer Strategiebegleiter gestaltet und moderiert die gemeinsame Arbeit. So können sich beide Seiten ganz auf ihre Rolle und auf die Inhalte konzentrieren.

Damit dieses Zusammenspiel gelingt, helfen zwei einfache Rollenbilder.

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Der Verwaltungsrat als Architekt und Challenger. Er steckt den Rahmen ab und stellt die unbequemen Fragen aus der Zukunftsperspektive. Was, wenn unsere wichtigste Annahme in drei Jahren nicht mehr trägt? Was übersehen wir gerade, weil es im Tagesgeschäft niemand sehen muss? Er ist der Anker für die langfristige Ambition.

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Die Geschäftsleitung als Gestalterin und Eignerin der Strategie. Sie füllt den Rahmen mit Inhalt und bringt Marktnähe und operative Machbarkeit ein. Vor allem aber gehört ihr die Strategie, denn sie ist es, die sie am Montagmorgen vor den Mitarbeitenden vertreten muss.

Erfolgreiche Strategiearbeit ist eben kein sequenzieller Prozess, in dem der eine abgibt und der andere übernimmt. Sie ist ein moderierter Dialog und gemeinsame Arbeit am selben Tisch.

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Aus Reibung wird Energie

Ein starkes Zusammenspiel zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung ist kein Selbstläufer, und es ist auch keine Frage von Sympathie. Es braucht ein bewusstes Prozessdesign, das Raum für echten strategischen Diskurs schafft, ohne die operativen Verantwortlichkeiten zu verwischen. Wer das schafft, macht aus Reibung Energie. Wer es nicht schafft, verwaltet sie.

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