Vier blinde Flecken, die jede Strategie ausbremsen

Eine Strategie scheitert selten an der Analyse. Sie scheitert daran, dass die Menschen, die sie entwickeln, ihre eigenen Denkmuster nicht sehen wollen. Märkte, Daten und Wettbewerb liegen offen vor uns. Was im Kopf passiert, bleibt unsichtbar.

Bei unseren Strategiebegleitungen tauchen immer wieder dieselben vier Muster auf. Sie sind zutiefst menschlich, gut erforscht und gerade deshalb so wirksam, weil sie unter dem Radar laufen.

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Verlustaversion: das Bestehende wiegt schwerer

Was wir bereits haben, gewichten wir höher als das, was wir gewinnen könnten. Im Strategieprozess zeigt sich das als leiser Reflex, lieber ein Risiko zu vermeiden als eine Chance zu nutzen. Das Resultat ist eine Strategie, die vieles absichert und wenig wirklich bewegt.

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Versunkene Kosten (Sunk Cost): zu lange am Bekannten festhalten

Wir halten an Strategien und Projekten fest, weil bereits viel Geld, Zeit und Prestige hineingeflossen sind. Dieses vergangene Investment sagt aber nichts darüber aus, ob es klug ist, weiterzumachen. Trotzdem fühlt sich ein Ausstieg wie ein Eingeständnis an, und so läuft weiter, was längst nicht mehr trägt.

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Bestätigungsfehler (Confirmation Bias): wir hören vor allem uns selbst

In der Strategiearbeit nehmen wir vor allem das wahr, was die bisherige Linie stützt. Abweichende Signale drehen wir leiser. So wird aus einer Strategiediskussion langsam eine Selbstbestätigungsshow, und wir formulieren am Ende elegante Antworten auf die falschen Fragen.

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Expertenhaltung: wir wissen es doch längst

Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte sind oft überzeugt, sie hätten genug Marktwissen am Tisch, um eine gute Strategie zu formulieren. Mit Kundinnen und Kunden sprechen, Branchenlogiken hinterfragen, ungewöhnliche Quellen anzapfen, all das wirkt dann fast wie Zeitverschwendung. Bis ein Aussenseiter kommt und die ganze Branche neu sortiert.

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Was dagegen hilft

Diese Muster lassen sich nicht wegtrainieren, sie gehören zur menschlichen Verdrahtung. Sichtbar machen lassen sie sich aber sehr wohl, und in der Praxis hilft dabei dreierlei.

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• Gegenargumente suchen. Im Strategieprozess gezielt nach Aussenperspektiven fragen, statt sie höflich zu umgehen.
• Annahmen aufschreiben. Nur was ausgesprochen und notiert ist, lässt sich überhaupt prüfen.
• Korrektur erlauben. Einen Raum schaffen, in dem das Beenden eines Projekts nicht als Gesichtsverlust gilt, sondern als Zeichen von Qualität.

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Strategie ist eine Disziplin der Selbstwahrnehmung, bevor sie eine Disziplin der Marktanalyse wird. Wer die eigenen blinden Flecken kennt, trifft bessere Entscheidungen, ganz unabhängig davon, wie elegant die Folien am Ende aussehen.

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