Steht eure Strategie auf einem Fundament oder auf Sand?

Wer nicht sagt, was er will, darf sich nicht wundern, wenn er bekommt, was er nicht braucht. In Strategiedebatten gilt dieser Satz ganz besonders für eine Gruppe, die viel zu oft am Rand steht statt in der Mitte: die Eigentümerinnen und Eigentümer.

In unserer Arbeit erleben wir regelmässig, wie Geschäftsleitungen um Strategien ringen und Verwaltungsräte an Beschlüssen feilen, während alle stillschweigend voraussetzen, das Interesse der Eigner sei ohnehin klar. Das ist es aber nur selten. Strategie beginnt nicht in der Geschäftsleitung. Sie beginnt bei den Eignern.

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Was eine Eignerstrategie wirklich klärt

Eine fundierte Eignerstrategie ist weit mehr als ein Renditewunsch. Sie steckt den Rahmen ab, in dem das Unternehmen überhaupt existiert. In Anlehnung an Lombriser stellen wir dabei regelmässig drei Kernfragen.

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• Unabhängigkeit oder Wachstum. Wie viel Selbständigkeit sind wir bereit aufzugeben, etwa durch Fremdkapital oder neue Partner, um schneller zu wachsen?
• Risiko und Verantwortung. Welche Verantwortung tragen wir gegenüber Mitarbeitenden, Gesellschaft und Umwelt, und wo endet unser Risikoappetit?
• Nachfolge und Kontinuität. Wie soll die Eigentümerschaft in zehn oder zwanzig Jahren aussehen, und was bedeutet das schon heute für die Auswahl von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung?

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Wer diese Fragen ehrlich beantwortet, gibt der Geschäftsleitung etwas, das jede Marktanalyse übertrifft: einen Anker.

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Wenn der Anker fehlt

Ohne diesen Anker treibt ein Unternehmen im Meer der Möglichkeiten. Differenzen im Aktionariat, die im Aktionärsbindungsvertrag oft ungeklärt bleiben, lähmen dann die operative Schlagkraft, ohne dass jemand den eigentlichen Konflikt beim Namen nennt.

Ein Beispiel aus unserer Praxis. Ein Kunde rang über Monate mit seiner Dividendenpolitik. Ein Teil der Eigner wollte Substanz im Unternehmen halten, ein anderer drängte auf hohe Ausschüttungen. Die Geschäftsleitung versuchte, beide Seiten zu bedienen, und schaffte am Ende weder das eine noch das andere. Investitionen liessen sich nicht sauber planen, und die Erwartungen blieben unerfüllt. Erst als die Grundsatzfrage in einer expliziten Eignerstrategie geklärt war, konnte die Geschäftsleitung wieder mit Klarheit entscheiden.

Bemerkenswert daran war: Niemand hatte schlecht gearbeitet. Es fehlte schlicht der Boden, auf dem die Arbeit stehen konnte.

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Ein Privileg, das eine Pflicht ist

Eigentümerschaft ist ein Privileg, und sie bringt eine Pflicht mit sich, die sich nicht delegieren lässt: zu sagen, was man will. Nicht im Detail und nicht in jeder Marktfrage, aber in den grossen Linien. Was darf sich verändern und was nicht. Was wäre ein echter Erfolg, und was wäre der Verlust der eigenen Identität.

Diese Klärung ist unbequem, und genau deshalb wird sie so häufig vermieden. Dabei ist sie die Voraussetzung dafür, dass Geschäftsleitung und Verwaltungsrat überhaupt eine sinnvolle Strategie formulieren können. Eine Eignerstrategie ist kein zusätzliches Dokument. Sie ist das Fundament. Und wer das Fundament weglässt, baut auf Sand.

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