Leitplanken sind kein Misstrauensvotum

In vielen Verwaltungsräten herrscht eine leise Angst, zu viel vorzugeben. Man möchte der Geschäftsleitung Spielraum lassen, nicht ins operative Klein-Klein abrutschen und schon gar nicht als Bremser dastehen. Das Ergebnis ist häufig das genaue Gegenteil dessen, was man erreichen wollte. Die Geschäftsleitung weiss nicht, woran sie ist, prüft jeden grösseren Schritt vorsichtig auf seine politische Akzeptanz und verliert dabei genau die Energie, die das operative Geschäft so dringend braucht.

Wer der Eignerstrategie das Spielfeld zuschreibt, sieht die Aufgabe des Verwaltungsrats klarer vor sich. Er zeichnet die Markierungen auf dem Rasen. Nicht mehr, aber eben auch nicht weniger.

‍

Strategie heisst zuerst Verzicht

Das wichtigste Werkzeug des Verwaltungsrats sind nicht Ziele, sondern Trade-offs. Strategie bedeutet zuerst Verzicht. Welche Märkte verfolgen wir bewusst nicht? Welche Technologien lassen wir links liegen? Welche Produktideen, so verlockend sie wirken, passen einfach nicht zu uns?

Diese Entscheidungen sind unbequem, und genau deshalb gehören sie nach oben. Der Verwaltungsrat schützt die Geschäftsleitung davor, sie alleine tragen zu müssen.

‍

Drei Hebel, mehr braucht es nicht

In der Praxis reichen drei Hebel, um den Korridor sauber abzustecken.

‍

• Planungshorizont und Metriken. Nicht nur Umsatz und EBITDA, sondern aussagekräftige Kennzahlen wie Umsatz pro Kunde oder Innovationsrate. Was gemessen wird, prägt das Verhalten.
• Führungs- und Kulturgrundsätze. Welche Kultur trägt die Strategie, und welche steht ihr im Weg? Der Verwaltungsrat setzt die Standards, an denen sich Führung orientiert.
• Risiko und Diversifikation. Wo bauen wir Klumpenrisiken bewusst ab, und in welche neuen Bereiche dürfen wir gezielt vorstossen?

‍

Was Leitplanken in der Praxis auslösen

Wir haben kürzlich erlebt, wie eine Geschäftsleitung förmlich aufblühte, nachdem der Verwaltungsrat klare Vorgaben zur Technologie gesetzt hatte. Bis dahin liefen mehrere Evaluationen von Nischenlösungen parallel, jede mit eigenen Befürwortern und eigenem Ressourcenhunger. Mit der klaren Leitplanke war das Hin und Her vorbei. Die Energie floss ins Hauptprojekt, Entscheidungen fielen schneller, Diskussionen wurden kürzer.

Bemerkenswert war, dass die Geschäftsleitung die Begrenzung nicht als Einschränkung empfand, sondern als Erleichterung. Innerhalb des Korridors hatte sie maximale unternehmerische Freiheit, und das war deutlich zu spüren.

‍

Begrenzung als Form von Vertrauen

Leitplanken sind kein Misstrauensvotum. Sie sind die organisierte Form von Vertrauen. Sie sagen der Geschäftsleitung: Hier ist dein Spielfeld, hier hast du unsere Rückendeckung, jetzt geh los.

Wo Leitplanken fehlen, wird jede grössere Entscheidung zur politischen Frage. Wo sie da sind, wird sie wieder zur unternehmerischen. Gute Führung braucht Leitplanken, keine Fesseln. So entsteht, was sich beide oft wünschen, aber selten organisieren: Klarheit ohne Kontrolle.

‍