Funktioniert euer Fünfjahresplan überhaupt noch?

In vielen Unternehmen gehört es zum Ritual, alle drei bis fünf Jahre einen grossen Strategieprozess aufzusetzen, mit zahllosen Workshops, externen Beratern und Hunderten von Folien. Am Ende steht ein dickes Dokument, das oft schon veraltet ist, bevor es im Verwaltungsrat überhaupt verabschiedet wurde.

Das Problem liegt selten an der Qualität der Arbeit. Es liegt an einer falschen Annahme über die Welt, in der diese Strategie wirken soll.

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Kompliziert ist nicht dasselbe wie komplex

Klassische Strategiearbeit behandelt die Welt wie ein Uhrwerk. Kompliziert zwar, aber im Prinzip berechenbar. Wer A tut, bekommt B. Wer den Plan nur gut genug macht, kommt sicher ans Ziel.

Heute funktioniert das selten. Märkte, Technologien und Kundenverhalten verändern sich nicht linear, sondern in Sprüngen und manchmal völlig unvorhersehbar. Aus A wird mal B, mal C, manchmal etwas, das niemand auf der Liste hatte. Das ist nicht kompliziert, das ist komplex. Und in einer komplexen Welt wirkt ein Fünfjahresplan eher wie eine Augenbinde als wie ein Geländer.

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Vom Plan zur Planungsfähigkeit

Was ändert sich also konkret? Nicht das Bedürfnis nach Orientierung, das bleibt. Was sich ändert, ist die Art, wie diese Orientierung entsteht.

Klassische Strategie liefert alle paar Jahre ein perfektes Dokument, mit dem Anspruch, die Zukunft im Detail zu planen und vorherzusagen. Moderne Strategie liefert stattdessen eine klare Ausrichtung, einen Nordstern, und die Fähigkeit, schnell zu reagieren. Statt eines grossen Events alle paar Jahre entsteht ein kontinuierlicher Dialog. Statt planen und durchziehen heisst es beobachten und reagieren.

Das klingt nach mehr Aufwand. In der Praxis ist es das Gegenteil. Weniger Foliendrama, dafür Strategie als laufende Tätigkeit.

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Wie das in der Praxis funktioniert

Drei Bausteine genügen, um Strategie von einem Aktenordner in eine echte Kompetenz zu verwandeln.

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• Eine stabile Raison d’Être. Das Warum, das über zehn bis fünfzehn Jahre trägt und gerade in turbulenten Zeiten Halt und Orientierung gibt.
• Klare Leitplanken aus drei Artefakten. Die Goals & Bounds stecken den Rahmen ab: Was ist wünschenswert, was diskutierbar, was undenkbar? Dazu kommt eine quantitative Ambition, etwa zu Umsatz oder EBIT, für die nächsten drei bis fünf Jahre. Und schliesslich ein Zielbild, das qualitativ wie quantitativ beschreibt, welchen Zustand ihr in dieser Zeit erreichen wollt.
• Kurze Planungs- und Umsetzungszyklen. Statt fünf Jahre im Voraus zu planen, arbeitet ihr in Sprints von rund drei Monaten an konkreten Initiativen. Am Ende jedes Zyklus wird auf Basis des Gelernten abgeschlossen, gestoppt, neu angestossen oder nachjustiert.

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Der wichtigste Wettbewerbsvorteil in einer volatilen Welt ist nicht der bessere Plan. Es ist die Fähigkeit, rechtzeitig umzudisponieren. Oder, frei nach Eisenhower: Der Plan ist nichts, die Planung ist alles.

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